Gestire il passaggio generazionale

Gerardo Gambardella ha partecipato al “Progetto continuità d’impresa”, promosso dal Professore di Economia politica dell’Università Fabiano Schivardi e finalizzato a realizzare un’ analisi comparata a livello europeo sulla relazione fra famiglia e impresa nel passaggio generazionale.
Ci parli della sua impresa in termini di storia, ambito di attività, dimensione
Bioplast è un’impresa a conduzione familiare specializzata nella produzione di packaging e imballaggio industriale eco-sostenibile. L’azienda è stata fondata da me e mia moglie nel 1989. Dopo aver terminato gli studi, i miei figlie Susy e Marco hanno intrapreso un percorso all’interno dell’azienda e oggi ricoprono ruoli apicali rispettivamente nei settori amministrazione e vendite. Bioplast conta più di 100 collaboratori tra operai, impiegati amministrativi, tecnici di laboratorio e ricercatori. Siamo un’azienda che poggia sui valori, la passione e lo spirito della mia famiglia. Non a caso, il simbolo dell’azienda è una cicogna: l’animale che più richiama l’idea della famiglia e della continuità generazionale.
Ci descriva la modalità di successione scelta e il processo con cui è stata attuata: da quanto tempo è stata programmata, chi è stato coinvolto nel processo.
Per restare competitiva e far fronte all’evoluzione dei mercati, un’azienda familiare deve dotarsi delle stesse competenze di tutte le altre aziende. Per questo, nella definizione della strategia aziendale e nella scelta dei collaboratori, ho sempre adottato un approccio orientato ai risultati. Questa “filosofia” ha caratterizzato anche l’ingresso in azienda dei miei figli. Marco e Susy sono cresciuti in azienda, ma hanno assunto un ruolo solo dopo aver acquisito tutte le competenze necessarie per svolgere al meglio il proprio lavoro. Hanno studiato nelle migliori università, hanno vissuto esperienze all’estero e hanno fatto la loro gavetta in altre aziende in giro per il Mondo. In questo modo hanno acquisito un bagaglio di competenze che gli ha permesso di affiancarmi nella gestione delle attività di Bioplast. Il loro percorso in azienda è stato comunque lento e graduale: sono partiti dal basso, hanno osservato i collaboratori più esperti, hanno imparato e poco a poco hanno assunto responsabilità sempre più importanti. In questa fase di transizione – una sorta di apprendistato prolungato – i consigli e l’esperienza di mia moglie Maria sono stati fondamentali. Oggi, Susy è la responsabile della contabilità mentre Marco è il direttore delle vendite. I loro studi e la loro gioventù ha aggiunto una nuova linfa all’azienda, hanno dato una marcia in più ai prodotti della Bioplast. Mi riferisco soprattutto alla comunicazione aziendale, alla gestione dei rapporti con i collaboratori e all’uso delle nuove tecnologie. Io, i miei figli e mia moglie condividiamo tutte le responsabilità e le decisioni da cui dipende il presente e il futuro di Bioplast. Siamo una famiglia però quando siamo in azienda dialoghiamo da soci, non da familiari. Questo “stacco” è fondamentale per riuscire a gestire con efficacia tutte le attività che portiamo avanti.
Quali sono le motivazioni dietro questa scelta? 
Io credo che il passaggio del testimone generazionale per esser positivo e vincente debba essere caratterizzato da cinque capisaldi:
Non stravolgere i valori fondanti dell’impresa ma riuscire a creare valore aggiunto;
– Seguire un metodo di evoluzione e lavoro chiaro, trasparente e condiviso;
Assicurare il rispetto dei ruoli nell’organigramma aziendale; ​
– Svolgere un faticoso ma consapevole confronto tra esperienza e nuove competenze;
– Garantire una valutazione dei risultati generati sulla base di fattori oggettivi
Questi cinque capisaldi sono essenziali, determinanti, decisivi per “sottoscrivere un vero e proprio patto di famiglia”. Uno strumento utile ed importante che però rischierebbe di esser vano e persino controproducente se non fosse ispirato ai cinque criteri enunciati. Aggiungo anche una considerazione strategica sul rapporto tra le nuove generazioni ed il personale che ha maggiore esperienza ed anzianità aziendale. Questi collaboratori storici hanno un bagaglio di esperienze e competenze importanti che le nuove generazioni debbono saper comprendere per innestarvi le nuove competenze imposte dall’evoluzione tecnologica e dalla digitalizzazione. Entrare in un’azienda come “figli del padrone” genera una condizione psicologica e professionale molto delicata che può diventare una risorsa se vissuta con armonia, rispetto e professionalità ma può anche scatenare conflitti e malumori devastanti. Gustav Mahler disse: ” Tradizione non è culto delle ceneri ma custodia del fuoco”. Credo che ben descriva la dinamica emotiva, relazione, professionale che deve innescare il cambio generazionale. Non si tratta di continuare a ripetere all’infinito quello che si è fatto ed è sempre andato bene. Finiremmo per ridurci in cenere ed esser dispersi nell’oblio. Bisogna aver capacità di conferire nuova legna da ardere, di attizzare le braci e rendere il fuoco sempre vivo e scoppiettante. Anche a costo di rischiare qualche scottatura o di sporcarsi di fuliggine.